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Domingo, 27 de Agosto de 2006 01:00
Como versa aquella famosa canci贸n: 鈥渂uscando en el ba煤l de los recuerdos鈥濃. fue as铆, recogiendo las pertenencias de nuestra Secci贸n Sindical de CCOO en la f谩brica, como encontr茅 un recorte de prensa publicado en el diario El Pa铆s del 11 de julio de Como versa aquella famosa canci贸n: 鈥渂uscando en el ba煤l de los recuerdos鈥濃. fue as铆, recogiendo las pertenencias de nuestra Secci贸n Sindical de CCOO en la f谩brica, como encontr茅 un recorte de prensa publicado en el diario El Pa铆s del 11 de julio de 1999.

Justamente coincid铆a esta fecha con el periodo de tiempo m谩s numeroso de contrataci贸n indefinida en nuestra ex factor铆a de Fuenmayor y desde la lejan铆a en el tiempo puedo comprobar las intenciones que la multinacional sueca nos estaba reservando

Michael Treschow, que as铆 se llama el Presidente de Electrolux, defin铆a clara y meridianamente la filosof铆a del Grupo : 鈥 Construyes y construyes, y entonces, de cuando en cuando tienes que destruir. Y luego, construyes otra vez y vuelves a destruir. No ha asistido usted a煤n al 煤ltimo cierre de f谩brica en Electrolux, pero, por otro lado, quiz谩 hagamos tambi茅n una adquisici贸n en Europa del Este鈥. Esta es la particular visi贸n que la compa帽铆a tiene sobre el futuro de los trabajadores de Electrolux, contratar (construir) para luego cerrar f谩bricas y despedir (destruir).

Sentado en su lujoso despacho de ejecutivo y esbozando una gran sonrisa de satisfacci贸n empresarial, Michael anuncia su plan de reestructuraci贸n: 鈥淐erraremos 25 f谩bricas, dejando sin empleo a 12.000 de los 100.000 trabajadores鈥. La profec铆a se ha cumplido inexorablemente y sin remisi贸n.

Treschow filosofa como resolver el problema de la competencia con otras marcas: 鈥淩esulta que estamos aqu铆 abajo, queremos estar aqu铆 arriba, y vamos en la direcci贸n equivocada. No vamos a modificar los productos, as铆 que, 驴qu茅 podemos hacer.? Reducir dr谩sticamente los costes.鈥 Se me ocurre alguna idea para no destruir lo construido en Fuenmayor; para reducir costes en los productos existen varias f贸rmulas: desde una mayor productividad basada en mejoras tecnol贸gicas, e incluso, el desarrollo de programas de I+D anticip谩ndose a nuevas ofertas que la competencia lanza al mercado, pero en la l贸gica del Presidente, 驴para qu茅 vamos a conservar el empleo de esa gente, si obstaculizan nuestros beneficios?, seamos m谩s pr谩cticos y despidamos personal. Dicho y hecho.

La guinda del pastel la pone en la respuesta a la siguiente pregunta: 驴Qu茅 piensa del apoyo gubernamental al desarrollo industrial?: 鈥 Yo no soy amigo de los subsidios, por que al final ser谩 el mercado qui茅n dir谩 cual es la demanda y que empresas est谩n preparadas para afrontarla.鈥 De cara a la galer铆a alardea de no querer ayudas p煤blicas, pero la respuesta a la solicitud de devoluci贸n del dinero p煤blico hecha por nuestro sindicato sobre lo aportado por los Gobiernos Estatal y Auton贸mico es: 鈥淪anta Rita Rita, lo que se da no se quita鈥.

La realidad del cierre obedece muy al contrario de lo que se pueda pensar a un conjunto de factores, decisiones industriales y estrat茅gicas que el Grupo ten铆a desde entonces muy bien planeado y perfectamente distribuido en el tiempo.

1潞) Una nefasta gesti贸n comercial.

Durante el a帽o 2004 el Departamento Comercial de Electrolux - Espa帽a hizo una fuerte apuesta por un mayor volumen de fabricaci贸n de productos de alta gama (AEG, Electrolux) en detrimento de otras firmas que estaban funcionando bastante bien en el mercado mediterr谩neo (Corber贸)

2潞) Descapitalizaci贸n de Electrolux 鈥 Espa帽a.

En la Junta General celebrada el 30 de junio de 2003 se aprob贸 la descapitalizaci贸n parcial de la compa帽铆a. Entonces, se redujo el capital social de la filial en 54,71 millones de euros mediante la disminuci贸n del nominal de las acciones pasando de 60,10 鈧 a 36,47 鈧.

Dos meses despu茅s, el 16 de septiembre el Grupo procedi贸 a transferir capital a sus accionistas suecos AB Electrolux, que controlaba el 75% del capital y a Electrolux Italia que contaba con una participaci贸n del 25%. La multinacional llev贸 a cabo estas operaciones un a帽o y medio antes de anunciar el posible cierre de la planta de Fuenmayor.

3潞) La estrategia del Grupo Electrolux.

Una vez estancada la cuota de mercado en Europa Occidental, la atenci贸n se centra en la explotaci贸n de nuevos mercados en Europa del Este y compra de la materia prima en pa铆ses de bajo coste.

A煤n as铆, los trabajadores de Electrolux hemos hecho sobradamente los deberes: aumento de la productividad un 30,5% durante el periodo 2000- 2005 (La Direcci贸n no puede decir lo mismo)

Con estos tres argumentos, pienso que quedan suficientemente claras las intenciones de la empresa desde la contrataci贸n de 200 trabajadores 鈥渋ndefinidos鈥 en el periodo 1999 - 2001, 驴o quiz谩s antes鈥? construir para luego destruir, como si fu茅semos piezas de un puzzle (as铆 funciona el sistema capitalista) destruyendo las ilusiones, la estabilidad y el futuro de un mont贸n de familias riojanas.

Pablo Sariego Rodr铆guez

Ex trabajador de Electrolux

(F谩brica de Fuenmayor)

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