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Domingo, 27 de Agosto de 2006 01:00
Como versa aquella famosa canci√≥n: ‚Äúbuscando en el ba√ļl de los recuerdos‚Ä̂Ķ. fue as√≠, recogiendo las pertenencias de nuestra Secci√≥n Sindical de CCOO en la f√°brica, como encontr√© un recorte de prensa publicado en el diario El Pa√≠s del 11 de julio de Como versa aquella famosa canci√≥n: ‚Äúbuscando en el ba√ļl de los recuerdos‚Ä̂Ķ. fue as√≠, recogiendo las pertenencias de nuestra Secci√≥n Sindical de CCOO en la f√°brica, como encontr√© un recorte de prensa publicado en el diario El Pa√≠s del 11 de julio de 1999.

Justamente coincidía esta fecha con el periodo de tiempo más numeroso de contratación indefinida en nuestra ex factoría de Fuenmayor y desde la lejanía en el tiempo puedo comprobar las intenciones que la multinacional sueca nos estaba reservando

Michael Treschow, que as√≠ se llama el Presidente de Electrolux, defin√≠a clara y meridianamente la filosof√≠a del Grupo : ‚Äú Construyes y construyes, y entonces, de cuando en cuando tienes que destruir. Y luego, construyes otra vez y vuelves a destruir. No ha asistido usted a√ļn al √ļltimo cierre de f√°brica en Electrolux, pero, por otro lado, quiz√° hagamos tambi√©n una adquisici√≥n en Europa del Este‚ÄĚ. Esta es la particular visi√≥n que la compa√Ī√≠a tiene sobre el futuro de los trabajadores de Electrolux, contratar (construir) para luego cerrar f√°bricas y despedir (destruir).

Sentado en su lujoso despacho de ejecutivo y esbozando una gran sonrisa de satisfacci√≥n empresarial, Michael anuncia su plan de reestructuraci√≥n: ‚ÄúCerraremos 25 f√°bricas, dejando sin empleo a 12.000 de los 100.000 trabajadores‚ÄĚ. La profec√≠a se ha cumplido inexorablemente y sin remisi√≥n.

Treschow filosofa como resolver el problema de la competencia con otras marcas: ‚ÄúResulta que estamos aqu√≠ abajo, queremos estar aqu√≠ arriba, y vamos en la direcci√≥n equivocada. No vamos a modificar los productos, as√≠ que, ¬Ņqu√© podemos hacer.? Reducir dr√°sticamente los costes.‚ÄĚ Se me ocurre alguna idea para no destruir lo construido en Fuenmayor; para reducir costes en los productos existen varias f√≥rmulas: desde una mayor productividad basada en mejoras tecnol√≥gicas, e incluso, el desarrollo de programas de I+D anticip√°ndose a nuevas ofertas que la competencia lanza al mercado, pero en la l√≥gica del Presidente, ¬Ņpara qu√© vamos a conservar el empleo de esa gente, si obstaculizan nuestros beneficios?, seamos m√°s pr√°cticos y despidamos personal. Dicho y hecho.

La guinda del pastel la pone en la respuesta a la siguiente pregunta: ¬ŅQu√© piensa del apoyo gubernamental al desarrollo industrial?: ‚Äú Yo no soy amigo de los subsidios, por que al final ser√° el mercado qui√©n dir√° cual es la demanda y que empresas est√°n preparadas para afrontarla.‚ÄĚ De cara a la galer√≠a alardea de no querer ayudas p√ļblicas, pero la respuesta a la solicitud de devoluci√≥n del dinero p√ļblico hecha por nuestro sindicato sobre lo aportado por los Gobiernos Estatal y Auton√≥mico es: ‚ÄúSanta Rita Rita, lo que se da no se quita‚ÄĚ.

La realidad del cierre obedece muy al contrario de lo que se pueda pensar a un conjunto de factores, decisiones industriales y estratégicas que el Grupo tenía desde entonces muy bien planeado y perfectamente distribuido en el tiempo.

1¬ļ) Una nefasta gesti√≥n comercial.

Durante el a√Īo 2004 el Departamento Comercial de Electrolux - Espa√Īa hizo una fuerte apuesta por un mayor volumen de fabricaci√≥n de productos de alta gama (AEG, Electrolux) en detrimento de otras firmas que estaban funcionando bastante bien en el mercado mediterr√°neo (Corber√≥)

2¬ļ) Descapitalizaci√≥n de Electrolux ‚Äď Espa√Īa.

En la Junta General celebrada el 30 de junio de 2003 se aprob√≥ la descapitalizaci√≥n parcial de la compa√Ī√≠a. Entonces, se redujo el capital social de la filial en 54,71 millones de euros mediante la disminuci√≥n del nominal de las acciones pasando de 60,10 ‚ā¨ a 36,47 ‚ā¨.

Dos meses despu√©s, el 16 de septiembre el Grupo procedi√≥ a transferir capital a sus accionistas suecos AB Electrolux, que controlaba el 75% del capital y a Electrolux Italia que contaba con una participaci√≥n del 25%. La multinacional llev√≥ a cabo estas operaciones un a√Īo y medio antes de anunciar el posible cierre de la planta de Fuenmayor.

3¬ļ) La estrategia del Grupo Electrolux.

Una vez estancada la cuota de mercado en Europa Occidental, la atención se centra en la explotación de nuevos mercados en Europa del Este y compra de la materia prima en países de bajo coste.

A√ļn as√≠, los trabajadores de Electrolux hemos hecho sobradamente los deberes: aumento de la productividad un 30,5% durante el periodo 2000- 2005 (La Direcci√≥n no puede decir lo mismo)

Con estos tres argumentos, pienso que quedan suficientemente claras las intenciones de la empresa desde la contrataci√≥n de 200 trabajadores ‚Äúindefinidos‚ÄĚ en el periodo 1999 - 2001, ¬Ņo quiz√°s antes‚Ķ? construir para luego destruir, como si fu√©semos piezas de un puzzle (as√≠ funciona el sistema capitalista) destruyendo las ilusiones, la estabilidad y el futuro de un mont√≥n de familias riojanas.

Pablo Sariego Rodríguez

Ex trabajador de Electrolux

(F√°brica de Fuenmayor)

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